很多营销人对“品牌”这件事抱有神圣的感情，认为做企业最重要的事情就是打造品牌。但事实上并非如此，我们可以发现很多营销人创业做的企业其实并不成功，这背后是他们忽略了很多比品牌更关键的事情，同时他们也容易被“品牌思维”带偏。
我希望通过本文，让大家重新思考一下“品牌建设”这件事，它真的是企业长青经营的关键吗？以及更关键的问题是，在当下企业到底还有没有必要去做“品牌”？
1、品牌可以速成
如果按照传统的视角来看，企业要获得高价值、差异化的增长，通常就需要品牌力的加持，实现有力的产品溢价。但问题又来了，品牌力往往需要企业长时间的积累沉淀，短期内无法打造，那么商业世界岂不是一个具有明显先发优势、赢者通吃的环境？
各种营销大佬苦口婆心地告诉企业家，品牌无法速成、要有长期主义心态创业，这看上去是天经地义的事，但可惜在今天这个环境中只说对的后半句。创业固然要有长期主义的信念，但这并不代表企业无法快速建立品牌力，偏要用笨的方法进行长期品牌投入。
所以说营销大佬们、营销教科书中的很多理论和观点其实都有特定的适用场景，也许以前是对的，但在今天可能未必适合。
在过去，品牌建设确实在很多情况下难以速成。即使是企业在短期内快速形成大众知名度，但也不代表其具有强大的品牌力，例如古早的各种央视标王品牌，最后都只是昙花一现。当时专家们对这些品牌的评论往往是，企业扩张太快透支了品牌力。可见业内通常都认为品牌力难以快速建设。
人们心中完美的品牌成长案例可能就要数可口可乐、麦当劳、耐克这种超级品牌，可口可乐成立于1886年，距今已经136年，在其成长过程中经历了两次世界大战，并随着美军补给线、美国文化的渗透而走向全球，在营销史上也留下了大量精彩创意；麦当劳则成立1955年，距今也67年了，不仅极大地推动了西餐标准化，还成为了很多人儿童时代的记忆。
在人们的印象中，似乎一个品牌的建设非要苦苦熬过数十年才行，在日复一日的品牌运营中贡献大量优秀产品、精彩创意，勤勤恳恳没有其他捷径可走。我们愿意把持这种品牌观点的企业称之为品牌原教旨主义。
在运动服饰领域，lululemon成立于1998年，2000年开出第一家线下店，切入瑜伽服品类进行突破，2007年纳斯达克上市，这两年市值已经超过阿迪达斯，挤入全球运动服饰第二。
而阿迪达斯，比lululemon早成立了49年，也就是多了49年的品牌积累，而且可以说阿迪达斯这么多年来在品牌影响力、品牌美誉度上这么多年来其实一直保持的不错，各种赛事球员啥的也都没少赞助，但即使是这样也被超越了。
对于中国用户而言，lululemon在2016年才真正意义上地进入中国市场，距今十年不到就受到了大量中产用户的喜爱和品牌认同。
Lululemon的品牌定位属于中高端，按照常理来看，中高端品牌相比于大众品牌就更需要长期沉淀的品牌力去支撑其产品溢价，然而lululemon却打破了这个认知定式。和lululemon类似的品牌还有很多，比如加拿大鹅（尽管成立于1957年，但2018年才正式进入中国市场）、allbirds等等。
有人可能会说，这些都是国外的中高端品牌，尽管现在我们都说民族自信了，但国人对外国品牌还是有更多潜意识上的好感度，而且中高端定位可能会是特例。那么我们再来看看下面一些中国本土品牌：
比如说瑞幸咖啡，尽管有财务造假等种种黑历史，但瑞幸无疑是推动了中国现磨咖啡进一步大众化的品牌。瑞幸第一家门店在2017年10月开业，随后11月就高调采用汤唯、张震做品牌代言人，2019年提交IPO申请，爆出财务造假事件后，如今算是进入企业运营的正轨中。瑞幸品牌发展至今距今也不过五年时间，但它显然已经立住了自身的品牌，在进一步打开平价现磨咖啡品类赛道的同时，也在营销上有不少创新实践。
如果说瑞幸的例子属于特殊案例的话，那么同是新茶饮赛道的蜜雪冰城则更有说服力。蜜雪冰城成立于1997年，距今25年时间，但其品牌从下沉市场破圈还是在新消费浪潮之后。2018年蜜雪冰城共有超5000家门店，2022年一季度门店数就已经超2万家，其雪王等品牌符号也算是深入人心，在营销上可圈可点，品牌快速实现了大众心智认知占位。
中国企业在国外市场中依旧有成功的品牌打造案例。SHEIN的企业成立于2008年10月，但直到2012年后才专注于海外时尚单品市场，2014年才正式成立SHEIN品牌。凭借“小单快反”的柔性供应链思路，实现对传统快时尚的价格及体验颠覆。业内最为乐道的便是，SHEIN超越了西班牙时尚连锁品牌ZARA，成为了全球最受欢迎的时装零售品牌，而ZARA已经成立了47年。
大家都知道，诺基亚、黑莓等消费电子品牌在技术迭代的大潮中短短几年快速掉队，数十年的品牌资产积累沉淀并没有帮助他们躲避落寞的命运，甚至品牌印记为他们打上了太明显且陈旧的认知标签，到底是延缓了品牌消失还是加速了品牌消失都很难说清楚。（当然诺基亚和黑莓都转型成toB企业了，品牌并没有消失）
且不说这种高新科技产业市场，就连可口可乐这种成立一百多年的巨头都已经在中国市场中感受到了元气森林品牌快速崛起的压力。
我们想说的是，在时代大潮变化面前，品牌沉淀、品牌价值未必是一件能够帮助企业穿越周期的东西，我们无需去神化品牌这件事。同时，打造品牌也并非向各位营销专家所言，非要通过数十年兢兢业业的沉淀积累，我们认为时代已经变了，而品牌可以速成。
2、品牌并不重要
可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言:“假如我的工厂被大火毁灭,假如遭遇到世界金融风暴,但只要有可口可乐的品牌,第二天我将重新站起。” 这个表述在后来常常被当做诠释品牌力的经典语句。
由于可口可乐是如此成功，导致可口可乐的品牌观成为某种商业共识。后来当大家去分析成功的企业案例时，往往就会归因于企业重视品牌建设、品牌建设很好这些维度上。为什么麦当劳这么厉害，因为他们注重品牌建设；为什么宝洁这么牛，因为他们注重品牌建设；为什么苹果这么成功，因为他们注重品牌调性……
但实际上，这种“品牌力归因”往往只是营销人的自我洗脑。正好我今年上半年看了一本讲可口可乐的书，叫《可口可乐帝国：一部资源掠夺史》，推荐给大家看看可口可乐发展背后的另一面。（我有时间多的话会拆一下这本书，还挺有意思的）
简单来说，可口可乐之所以能从一款药水变成今天的超级企业，绝不是因为持续不断地投入品牌建设而已，而是踩中了若干的历史节点、做对了若干关键决策，特别是在供应链建设、政府游说上获得了很强的硬壁垒，再加上踩中美国国运从而让产品卖到全球各地。
有一个反常识的观点是，从某种角度上说，可口可乐的大众传播、品牌好感度建设，是为了缓解公众对其资源浪费、生态破坏、肥胖病等负面印象而衍生出来的公关操作。在大家都指责糖分摄入过多、肥胖病增加的罪魁祸首是可口可乐们的时候，可口可乐用精彩的品牌感染力让大众觉得它是一个提供快乐的企业。
可口可乐的品牌观被当做是一种正统，它也确实推动了营销学、品牌学理论的构建，但是它是否依旧适用，以及“品牌力”是否是企业需要追求的第一性目标，我们认为如今都存疑。毕竟，时代变了。
在过去大快消行业是个典型的“渠道为王”、市场驱动的行业，产品力在某种程度上并不重要，只要渠道能够快速铺开，抢占市场先机，那么产品自然能够卖出去。
过去企业信奉“渠道为王”的策略有两个重要的背景，第一是此前是产品供不应求的阶段，市场中存在大量的产品供需不对称，企业的野蛮扩张便可以实现野蛮生长；第二是此前产品之间的差异性不大，渠道的重要性便被放大了，品牌的重要性便减弱了。
那么为什么过去产品之间的差异性不大呢？主要原因在于大快消行业是一个技术迭代周期特别长的行业，它不像互联网这种高新技术行业能够借助技术进步快速迭代产品，一款饼干、一款洗发水的研发升级可能会耗时数年之久，也正是因此，大快消行业出现过很多数十年如一日的经典款产品。
也就是说在过去产品的技术相对成熟，企业玩的是一个规模经济的生意，把蛋糕做大才能实现高速增长，而把蛋糕做好吃这件事，反而没有那么紧迫和重要。
但如今发生的变化在于：1）新技术的迭代已经逐渐渗透到了快消产品的研发体系之中；2）同时互联网产品方法论也极大地推动了快消行业的产品迭代模式。
这两个原因都将推动了快消行业差异化的新品爆款不断涌现，其中有些是新技术的应用使得产品体验得到了大幅提升，比如三顿半这种，有些则是通过不断的用户测试，找到了消费者一直没有被满足的需求点，比如元气森林这种。
新品、爆品的出现其实就是对传统品牌的一种跨维打击，如果这些新品、爆品能够实现持续的复购和市场渗透，那么它就很可能快速蚕食传统企业份额，甚至颠覆掉传统品牌。而这种跨维打击式的商业竞争，与传统企业的品牌力是否足够、品牌建设是否完善几乎毫无关系。
电商对企业营销渠道的影响是深远的，现在的新兴消费品牌几乎最初都起源于电商场景，同时短视频、直播、私域等场景的爆发，也给了大量新兴企业弯道超车的机会。
当然，我们认为单纯依靠渠道红利并不能够形成企业的营销竞争力，因为渠道红利终究是靠一种信息不对称赚钱，随着竞争的不断加剧，渠道红利逐渐消退，这也就导致我们常提到的网红品牌昙花一现的现象出现。
但需要注意的事，渠道的变化其实意味着用户触媒习惯的变化，尤其是尚未养成品牌忠诚度的新兴年轻用户触媒习惯变化，而这种变化是长期的，也是企业必须所关注的。
我们以特斯拉为例，特斯拉自称是不做广告的企业，但其营销传播可以通过公关和社群的方式更高效地实现。诚然特斯拉的成功有产品力的因素，但基于社群和社交KOL的传播这些新兴的用户触媒渠道，大大助推了企业的传播和渗透。
我们再以完美日记为例，尽管近两年完美日记的日子并不好过，股价一直在跌，但并不可否认的是，他确实在短期内抢走了国际美妆品牌的彩妆市场份额，而这背后也是完美日记抓住了私域下的用户触媒渠道。
事实上，如果产品本身近似同质，大部分用户都极可能在最方便的渠道进行消费，而不是购买某一个特定品牌的产品，在最方便的渠道消费次数多了以后，用户反而能够拥有品牌依赖、品牌忠诚度。
也就是说，品牌忠诚度、品牌价值、品牌心智印记这类品牌部门常提到的概念，很多时候是需要日常靠渠道、靠用户触点去构建的，而用户触点、触媒习惯的变化，直接影响了后续企业品牌力的构建，让品牌变得不那么重要。
在市场竞争不断加剧的情况下，所有的产品品类都在不断垂直纵深发展，企业的品牌力很容易被一些竞品的差异化竞争策略所消减。
营销人都知道大名鼎鼎的“定位”理论，其实就是让企业抢占用户的品类心智，让用户在喝可乐时就想到可口可乐、在搜索时就想到百度……但是这种品牌印记在用户心智中的强化，反而也会暴露品牌自身的弱点，品牌建设并非无所不能。
比如说定位理论中就提到过一种“重新定位”策略，百事可乐可以通过对可口可乐的“重新定位”，将可口可乐固化为老年人喝的可乐，而自己则是“新一代的选择”。这种“重新定位”策略，本质上就是产品品类不断细分所形成的市场机会，过去可乐是一个大品类，百事可乐便将其细分为“年轻人的可乐”和“老年人的可乐”两个垂直品类。
这种品类细分的方法层出不穷，理论上市场新进者也总是能够找到自身差异化的地方，然后对传统品牌进行重新定位，以获得自身的市场空间。
也就是说，长期的品牌建设，其实在给企业带来深刻的品牌印记同时，也加剧了企业运营的风险，而这一点很少有企业能够认识到。
依旧回到前文中诺基亚的例子，诺基亚的耐摔、功能机之王的品牌印记深入人心，但在智能机时代，这种品牌印记反而是消费者不购买诺基亚的理由，消费者可能会天然认为诺基亚做不好智能机，诺基亚的手机业务也就因此轰然倒塌。
从用户需求端来看，随着年轻用户的崛起，大众的消费偏好确实呈现出了新变化。比如说对国潮文化元素产品的认同、对产品颜值美感的青睐、对健康生活的需求、对新兴体验的追求等等。
正如前文中诺基亚的例子，用户偏好不可逆的迁移，会让企业积累的品牌资产从优势转变为劣势，成为用户不去购买其产品的理由。比如无糖化的饮食习惯，便劝退了用户去购买经典可乐，而去购买元气森林；对国潮文化的认同，刺激用户去购买花西子这类国货美妆产品。
实际上，满足用户需求才是企业经营的根本，相比之下，品牌的建设其实并不重要亦不关键。而在用户偏好转移的过程中，前期投入的品牌建设资源，实际上无形之中加大了品牌转型、品牌年轻化的难度。
我们举椰树椰汁这类经典例子便可以从另一个角度说明，椰树椰汁简单粗暴的包装，可以说并不是以品牌建设为导向的，而是布满了信任状。按理说这种土味包装早已不符合用户审美习惯，但椰树坚持使用了三十多年，最终这种土味包装，反而成为了一种时尚潮流。
你可以说椰树毫不懂如何建设品牌，但通过“无为而治”最终反而形成了品牌力；也可以说椰树很有定力地坚持品牌风格，是个品牌建设大师。总而言之，不去做品牌升级、不去做品牌焕新，反而增加了用户的认可度，品牌这件事有时候没那么重要。
3、要“品牌”不如要“效果”
如果要我排序的话，我认为企业最应该关注的用户、其次是产品、最后才是品牌。
在用户需求变化、用户群体变化的时候，企业应该快速调整自己的产品结构，并果断抛弃过去的品牌印记，对品牌资产进行重整梳理，否则反而会影响自己企业的未来发展。
我们如今其实处在一个行业变化非常快的不确定时代，企业需要不断地去对外部环境进行适配，而不是通过一个刻板的品牌形象固定下来，注重“效果”才是王道，当然我说的“效果”既包括短期效果也包括长期效果。
企业重视“效果”的好处在于，它能够通过“效果”的高频反馈，不断地抓住用户的需求变化，对用户需求更加敏感，知道市场要什么、知道用户的想法。而“品牌建设”其实容易让企业对市场需求和外部环境脱敏，再加上“品牌价值”难以量化，可能会进一步让企业陷入自身的品牌幻觉之中。
当然，这也要求企业拥有良好的解读“效果”的能力，而不仅仅是看渠道效果数据而已，而是要从效果数据的背后发现消费者洞察。
如果展望一下，我甚至认为在未来，品牌的概念会逐步消失瓦解，取而代之的是不断细化的品类名词，当每个行业都纵深发展至利基市场时，即一个细分市场只能容纳一个主要品牌时，品牌本身的意义其实也就没那么大了。
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“效果”比“品牌”更重要
