给创业者的22条法则，可以学习一下

本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

多年以后他在《创业维艰》用这样一句话总结他的创业时光：

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

在这本真诚而实用主义的书中，我们为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，希望你有所收益。

你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。

人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。

但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。

所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。

几条小建议：

第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。

第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走。

第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。

第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。

当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。

人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。

他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。

在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。

他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。

这种时刻你就要问问自己，“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”

第一，信任。没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。

第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

好公司：

坏公司：

第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。

第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。

第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。

承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。

第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”

第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。

第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。

第一步：分析根本原因

尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。

第二步：告知董事会

得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

第三步：为面谈做好准备

原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。

第四步：准备向公司宣布消息：一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？

和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。

在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。

但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。

生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。

产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。

员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因

而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：

第一，节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状态。

第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。

第一，选拔员工时要衡量对方的野心有多大？

第二，建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。

任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当，你有可能刷新纪录，如果使用不当，你就会一败涂地。

当资深人士加盟后：

首先，你可能会失去朋友。

其次，即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。

企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标：

而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。

我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。

如果按照百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。

我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

但是从根本上讲，心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。

我的建议是：

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。

不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。

相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

有趣的是，多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理策略。

我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。

那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点：

以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。

如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。

如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。

如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。

我认为，管理公司所必需的两项核心技能：

我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”，尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。

一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。

“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会延误战机。

在情感和理智上都做好准备是有必要的。

理智上来看，在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：

而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下：

给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。

对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。